http://www.educate.co.jp/glossary/3-education/100-group-think-.html
グループシンク（集団浅慮）
グループシンクとは１９７２年に社会心理学者のアーヴィング・ジャニスが提唱した概念であり、「集団で決めた事柄が大きな過ちにつながる」現象を指しています。
グループシンクは学術的用語であり、実は難解な概念です。が、語弊を恐れずに単純化すると、「一人で考えれば当然気づいたことが、集団で考えることによって見落とされる」現象と言っても良いでしょう。
より細分化すると、集団で取り組んだために、「必要な情報を収集しなかった」「情報の分析による判断を誤った」「実行しながらの修正をかけなかった」といったことが起きる現象を指します。
我々が説明に使う比喩は以下です。
交通量の激しい道路を横断するとします。一人で渡る時には、左右をしっかり見渡し、信号が青になったら渡ります。
当然のことです。
ところが大勢の仲間とワイワイと会話しながら渡る際には、先頭集団についてゆく（集団の一体性を維持する）ことだけを重視し、自動車が迫っていようと、赤信号だろうと渡ろうとしがちです。誰もが目にしたり、自分で経験したシーンではないでしょうか。
【ジャニスの提唱した概念】
ジャニスの提唱した内容に戻りましょう。
彼は米国大統領とその周囲のアドバイザーたちの集団を対象とし、後から考えると「なぜそんな決定をしてしまったのか」「なぜその危険に気づかなかったのか」といった事例を研究しました。
具体的には「日本が真珠湾を攻撃する可能性を過小評価した」、「各方面からの警告を無視してベトナム戦争へ深入りした」などです。
その結果、ジャニスはグループシンクの症状、それがもたらす結果、そしてその対策を提唱しています。
まず、グループシンクには８つの症状があるとしました。
当時の米国の例では実感が沸きませんので、２００７年に発覚した赤福餅の表示偽装問題に照らし、多少の想像を加えながら解説しましょう。
ちなみにこのスキャンダルは職場ぐるみでの違法行為が常態化していたものであり、グループシンクの典型例と言えます。
症状１：自分たちは絶対に大丈夫という楽観的な幻想
「赤福はすごいブランドなんだから、多少のリスクではびくともしないさ」
症状２：外部からの警告を軽視し、自分たちの前提を再考しようとしない
「最近の食品偽装疑惑なんて、おれたちには関係ないよ」
症状３：自分たちが正しいのは当然とし、倫理や道徳を無視する
「余った赤福を冷凍し再利用する。地球にやさしい良いことじゃないか」
症状４：外部の集団への偏見・軽視
「農林水産省のお役人なんて、ちょろいもんさ」
症状５：異議をとなえることへの圧力
「今のやり方が違法だと言おうものなら村八分にされそうだ・・・」
症状６：疑問をとなえることへの自己抑制
「何かおかしいとさえ思ってはいけないんだ」
症状７：全員一致の幻想
「みんなこれで良いと思ってるんだ」
症状８：集団の合意を覆す情報から目をつぶる
（他社の食品偽装問題が取り上げられているTV番組を見て）「おい、こんなつまんないニュースはもう良いよ。野球にチャネルを変えようぜ」
ジャニスは上記の８個の症状が、以下の８個の結果につながるとしています。
結果１：代替手段が十分に検討されない
結果２：目標が十分に吟味されない
結果３：決定した案が持つリスクが検討されない
結果４：初期に取り除かれた代替案が再考されない
結果５：情報収集が不十分
結果６：手元にある情報を偏見に基づいて分析する
結果７：うまくいかなかった時の二の矢、三の矢があらかじめ検討されない
結果８：最終的に成功確率が低下する
最後にジャニスはグループシンクを避けるための６つの対策を提唱しています。
対策１：リーダーはメンバーひとりひとりに批判的な目を持つ役割を割り振る
対策２：リーダーは自分の意見や予測を最初は言わないようにする
対策３：それぞれのメンバーはグループの意見について信頼できる外部の人の意見を求めるようにする
対策４：外部の専門家をグループの議論に加える
対策５：最低１名のメンバーが「常に反対する」役割を担う
対策６：リーダーは外部からの警告を検討する時間をあらかじめ確保する
【我々の考察】
ジャニスの提唱した概念は約４０年たった今でも有効であり、多くのビジネスパーソンが「それ、あるある！」と具体的な事例に思い当たるはずです。
一方で超優良企業と呼ばれて成功している企業のいくつかは、グループシンクと共通の兆候が見られることにも気づきます。特にカリスマリーダーや強烈な理念を持つ集団、例えばユニクロ（ファーストリテイリング）、信越化学、ヤマダ電機、かつてのリクルート、ディズニーなどです。これらの集団の構成員たちは、ある方向が絶対に正しいと心の底から思い、他の価値観にぶれることなく、まっすぐに突き進みます。そして極めて高い業績やパフォーマンスを実現させています。
これらの集団とグループシンクに陥る集団は「凝集性が高い」ということで共通しています。一致団結し、皆で同じ方向を向き、わき目もふらずに突き進みます。プロセスは似ています。そして結果がどう出るかは、リーダーが示す方向性の良し悪しによって決まるのではないでしょうか。
となると上述した超優良企業はハイリスクを取ることによりハイリターンを実現しているとも言えます。リスクとはカリスマリーダーが去ったり、その方向性が時代の変化から乖離した時に、まさにグループシンクに陥るということです。
一方でグループシンクへの処方箋としてジャニスが示した６つの対策は、「集団の凝集性を低めよ」と言っているとも解釈できます。それによりリスクを低減できるでしょう。リーダーが示す方向性に依存することなく、一定のパフォーマンスをあげることが出来そうです。しかし皆が一丸となって突き進むイメージは失われ、効率は落ちると思われます。
集団の凝集性が高いほうが良いのか、低いほうが良いのか。いちがいに結論は出ません。しかし、自分が所属する集団の凝集性の高低を把握し、それが何を示すのかを知ることは十分に意味があることでしょう。
集団浅慮（集団思考 / groupthink）とは？
アービング・ジャニス（Irving Janis / 1918〜1990年）は、人間が集団化したときの意思決定に関する研究で、とても有名な心理学者です。特に、集団浅慮（しゅうだんせんりょ）という概念の発表（1972年）によって、世界的に有名になりました。なお、集団浅慮は、集団思考（groupthink）とも呼ばれています。
以前『「三人寄れば文殊の知恵」は本当か？』という記事でも考えましたが、この記事で示した概念の背景となっているのが、この集団浅慮という概念です。集団は、必ずしも個人に勝てるわけではないのです。
集団浅慮を簡単に説明すると「人間が集団で物事を決定するとき、ひとりで決断するよりも、大失敗する危険性が高まる」というものです。ジャニスは特に、過去のアメリカ政府による意思決定上の大失敗を分析しました。そこから、集団浅慮という概念を導き出したのです。
集団浅慮につながる8つの兆候
集団内の人間関係が良好で、強く結束していることがあります。すると、その集団を構成するメンバーは、集団の存在自体をポジティブなものと考えます。それにより、自分はその集団に所属し続けていたいと考え、また、集団に属していることを誇りにも感じるでしょう。
しかしそうした状況が、大失敗につながってしまうかもしれないのです。以下、ジャニスが指摘した、こうした理想的とも思える集団が、集団浅慮を生み出してしまうときの8つの兆候について、解釈をいれながら、ひとづずつ簡単にまとめて考えてみます。
1. 無敵感が生まれ、楽観的になる
集団の力を信じるあまり、自分たちは無敵だと感じるようにもなります。お互いに尊敬できる優秀なメンバーが集まっていることに、酔ってしまっている状態です。結果として、客観的には危機的な状態であっても、それを楽観視してしまい、大失敗にもつながるというわけです。仲良しのエリートが集まっているベンチャーなどで起こりやすいと思われます。集団内で「自分たちが、失敗するはずがない」という言葉が出るまでになると、末期的です。
2. 自分たちは道徳的であるという信念が広がる
自分たちが行っていることは道徳的なことであり、この社会にとって重要なことだという信念が広まることがあります。すると、自分たちの行為を振り返り、それを反省する機会が減ります。本当は、とんでもない方向に行っている可能性については、あまり議論されなくなります。結果として、大失敗にもつながるということです。戦争においては、双方が、自分たちの正義をもっているものです。だからといって、戦争が道徳的であるはずもありません。
3. 決定を合理的なものと思い込み、周囲からの助言を無視する
自分たちが決めたことは、完全に合理的で疑う余地がないという状態になることがあります。こうなると、自分たちの周囲（特に外部）の存在自体を、過小評価してしまいます。そこまで行くと、周囲からの助言を取るに足らないものと認識し、無視するようにもなるでしょう。自信があるのはよいことですが、助言の中には重要なものも必ずあります。あたりまえのことが、あたりまえにできなくなると、大失敗も避けられなくなるでしょう。
4. ライバルの弱点を過大評価し、能力を過小評価する
集団内に、ライバルは道徳的でないとか、ライバルのリーダーは能力が低いとか、愚かであるといったイメージが広がるとき、大失敗もまた近づいてきます。ライバルの力を冷静に判断できなくなるときこそ、兵法書『孫子』の「敵を知り、己を知れば、百戦危うからず」という警告を思い出すべきでしょう。客観的な情報が、ライバルの弱さを示しているとしても「能ある鷹は爪を隠す」ということもあります。油断大敵です。
5. みんなの決定に異論をとなえるメンバーに圧力がかかる
みんなが（ある程度）一致する意見について、異論をとなえるメンバーが出たとします。そのとき「どうして、そんなことを言うんだ」といった圧力がかかるとしたら危険です。そもそも、異論を受けつけないチームが、本当の意味で強いはずもありません。しかし、全体のまとまりが重視されるあまり、異論が出ること自体が悪とされてしまうことがあるのです。生物でも、多様性をもったものだけが、自然淘汰を生き残ることを忘れないでください。
6. みんなの意見から外れないように、自分で自分を検閲する
自分の意見が、集団からみて「異論」にならないように、自分で自分を検閲するようになると、もはや病的です。より正しい意見を求めるよりも、波風を立てず、その集団内における主流派であることのほうが重要になっているということです。いわゆる「大企業病」と言われる状態に似ているのかもしれません。自分がそういう状態にあれば、他のメンバーも同じような状態になっているはずです。しかしそれでは、価値の高い意志決定ができないことは明白でしょう。
7. 過半数にすぎない意見であっても、全会一致であると思い込む
集団内の結束が強いということを信じていると、意見のばらつきもないと錯覚してしまいます。少数派などいないと考えれば、それが過半数の意見にすぎなくても、ここには全会一致の意見しかないと誤認識するでしょう。そうしていつしか、少数派は無視されるようになり、少数派はその集団を離れていくようにもなります。すると、集団内のメンバーの画一性は高まり、集団分極化（集団極性化）から、より危険な状態になります。
8. 自分たちに都合の悪い情報を遮断してしまう
自分たちのほうが正しいと信じていると、それへの反論となるような情報を積極的に無視するようにもなります。実は、科学者でも同じ傾向があることが知られています（確証バイアス / confirmation bias）。自分たちの仮説が正しいことを証明しようと頑張っている科学者は、その仮説の間違いを示すようなデータがあると、それを「エラー」として無視する傾向があるのです。これがいかに危険なことであるかは、明らかでしょう。
集団浅慮の理論に対する代表的な批判について
集団浅慮の理論は、現代では、多くの教科書に採用されており、基礎的なものとして定着しています。それだけ重要ということなのですが、多数の目に触れてきた理論でもあるため、当然、批判もあります。
そうした批判の中で、最も無視できないものは、集団浅慮が起こってしまう前提条件である「仲がよく、強く結束している集団」という部分に関する批判です。怖いことですが、集団浅慮は、決してこうした強いチームでだけ発生するのではなく、いかなる集団であっても起こるという研究報告があるのです。
『十二人の怒れる男』（1957年）という有名な映画があります。たった1人の少数派意見であっても、ロジカルに意見を展開することで、多数派の意見を変えることができるという事実を描いた名作です。この映画は、現在でも、世界中の大学などで教材として用いられています。
実は、この映画を集団浅慮という視点から見るとまた面白いのです。少数派であった主人公に言い負かされていく人々の中には、ただ、全体の意見に従うという人が出てきます。心の底では納得していないのですが、集団浅慮によって、全会一致という結果に向かってしまうのです。
この映画は、1人の少年を裁く陪審員たちの議論を題材としたものです。ですから、陪審員たちは、この日はじめて会っているわけで、決して強いチームではありません。それでもなお、そこに集団浅慮が観察できてしまうのです。これは、ジャニスが展開した理論の前提を崩す好例と言えるでしょう。
要するに、集団浅慮は、いかなる集団でも起こりうるということです。その意味では、集団浅慮は、強いチームのメンバーだけが注意すべきことではなく、むしろ、いかなる集団のメンバーであっても配慮しておかないとならないのです。こうした批判によって、集団浅慮は、今では、より広く一般的に適用できる理論として、確固たる地位を築いています。
日本独特の集団浅慮に関する考察
集団浅慮が「仲がよく、強く結束している集団」に限らず、一般的に認められる現象であるとした場合、文化の違いはどのように作用するのでしょう。これに関して、日本の研究者による考察（阿部, 2006年）があるので、ここでも簡単にまとめておきたいと思います。
1. 極端になりがちな日本のリーダーシップ
日本では、リーダー不在の組織と、カリスマ的なリーダーを持った組織の2つに極端な形で分かれるという主張があります。これが事実であるとするなら、日本における集団浅慮を考えるとき、その意思決定プロセスにおいて、特別な注意が必要になりそうです。リーダー不在の組織では、みんなの意見がより強くなる形での集団浅慮が見られそうです。逆に、カリスマ的なリーダーを持った組織の場合は、そのリーダーに逆らえないという形での集団浅慮になるかもしれません。
2. 確固たる倫理観が存在していない
「みんながやっているから、よいのだ」というのは、いかにも日本的です。この背景には諸説あるものの、日本文化の奥底にある日本神道は、教義と戒律を前提とした一神教ではないことが原因という意見もあります。日本では、いわゆる「空気」が全体を支配する傾向があるでしょう。そして、その「空気」が倫理的にどうなのかという議論が起こりにくいようです。たしかに、日本ではよく、誰が首謀者なのかよくわからない、自然発生的な不祥事が起こりますね。
3. 滅私奉公で努力崇拝な過去の価値観の存在
滅私奉公というのは、自らの意見を消して、リーダーの決定に従うというものです。これはほとんど、集団浅慮の定義といってしまってよいものでしょう。また、結果ではなくて、努力にこそ価値があるという発想もまた、集団浅慮につながりやすい考え方です。こうした価値観はもはや過去のものとはいえ、かつての日本で重視されてきたことは事実です。そうした価値観が、知らず知らずのうちに、集団に根付かないとも限りません。ここへの注意も必要になりそうです。
介護の現場における集団浅慮について
介護もまた、集団による多くの意思決定がからむ営みです。家族内にて会議が持たれたり、医療職や介護職が集まって会議をすることも多いでしょう。そうしたとき、私たちは、この集団浅慮に注意しないとなりません。
ジャニスによる8つの兆候が参考になるのはもちろん、日本ならではの集団浅慮にも注意してください。介護において大切なことは、要介護者が残された能力を活かして、自立して生きていくことです。また、その介護を支える家族が、介護の負担で押しつぶされてしまわないことです。
集団が、集団浅慮によって、こうした介護本来の目的からずれてしまえば、大変なことになります。集団浅慮は、どこにでも見られる、いわば私たち人間の本能であるからこそ、怖いのです。誰にでも起こることと認識し、介護の場面でも注意していく必要があるでしょう。
※参考文献
・伊勢田 哲治, 『集団思考と技術のクリティカルシンキング』, 技術倫理と社会（v.2）, p.36-39, 2007年
・『グループシンク』, Safety & Tomorrow No.154, p49-51, 2014年3月
・白樫 三四郎, 『集団の愚かな意思決定 : ピッグス湾、真珠湾そしてウォーターゲート』, 大阪経大論集 62(6), 31-44, 2012年3月31日
・阿部 孝太郎, 『日本的集団浅慮の研究・要約版』, 商學討究 57(2-3), 73-84, 2006年12月25日